Fonction publique : vers la gestion de la performance axée sur les résultats

Le Pay Research Bureau (PRB), dans son rapport rendu public vendredi, consacre un chapitre entier à l’évolution du système de gestion de la performance dans la fonction publique. C'est en lien avec l’éventuelle mise en œuvre d’un mécanisme d’incitation lié à la performance. Le PRB revient sur les fondements du Performance Management System (PMS), introduit en 2006, et sur les limites constatées depuis son déploiement.

Selon le rapport, le PMS a été mis en place comme une réforme stratégique majeure, marquant « un passage d’une approche traditionnelle fondée sur les intrants à un modèle qui lie la performance individuelle et collective aux objectifs organisationnels ». À la suite de cette réforme, un Performance Related Incentive Scheme (PRIS) a été envisagé. Toutefois, « bien que le PMS ait été déployé dans le secteur public, instillant dans une certaine mesure une culture de la performance, le PRIS, en revanche, n’a pas pu être mis en œuvre en l’absence de garanties suffisantes », selon le ministère de la Fonction publique, des Réformes administratives et institutionnelles (MPSAR).

Productivité 

Dans son programme gouvernemental 2025-2029, l’exécutif affiche une volonté renouvelée d’améliorer la productivité et la performance du service public. Le rapport souligne que le gouvernement s’est engagé à « porter la fonction publique à de nouveaux niveaux d’efficacité et d’efficience ». 

Dans cette optique, le Budget 2025-2026 a marqué la réintroduction du Performance-Based Budgeting (PBB), présenté comme « un outil stratégique de gestion visant à améliorer la gestion des ressources et la responsabilité du secteur public ». 

Les cadres législatifs ont été amendés afin d’étendre ce mécanisme aux organismes statutaires, aux collectivités locales et à la Rodrigues Regional Assembly, en vue de lier systématiquement les financements aux résultats et aux effets obtenus.

Parallèlement, le gouvernement a mis l’accent sur la nécessité de revoir le PMS existant dans le but de construire un État « plus agile et moderne ». Le MPSAR estime que « l’adoption d’outils et de processus appropriés est d’une importance primordiale pour que la fonction publique devienne plus efficace, résiliente, responsable et centrée sur le citoyen ». Les fédérations syndicales ont, pour leur part, demandé le remplacement du PMS actuel par un nouveau mécanisme et la réintroduction d’un bonus lié à la performance afin de motiver les employés.

Le PRB observe qu’il existe, dans certaines juridictions étrangères, des systèmes de responsabilisation axés sur les résultats permettant « une meilleure responsabilité publique et une amélioration de la prestation des services », tout en renforçant le lien entre financement et résultats. L’un des objectifs clés identifiés est de disposer « d’une main-d’œuvre talentueuse, professionnelle, représentative, engagée et productive, dotée des compétences et des valeurs nécessaires pour répondre aux besoins actuels et futurs des organisations du secteur public ».

Performance

Dans ce contexte, le PRB recommande l’élaboration d’un cadre intégré de gestion de la performance. Celui-ci viserait à aligner le PMS et le Performance-Based Budgeting, afin de « faire correspondre les objectifs individuels des employés aux résultats des programmes et aux indicateurs de performance définis dans le cadre du PBB ». Le rapport précise que ce cadre permettrait « la planification, la mise en œuvre, le suivi et le reporting de la performance organisationnelle, tout en reliant la performance de l’organisation à celle des employés ».

Le PRB recommande ainsi que le MPSAR, en consultation avec le ministère des Finances, développe un Integrated Performance Management Framework (IPMF) pour mettre en œuvre un Results-Oriented Performance Management System (ROPMS). Ce cadre devra définir des indicateurs clairs afin de « gérer et de mesurer les contributions individuelles aux résultats du budget axé sur la performance, de lier les récompenses à une performance mesurable et de gérer la sous-performance ».

Le rapport insiste également sur la répartition des responsabilités institutionnelles. Le MPSAR devrait piloter et suivre la mise en œuvre du ROPMS. Le ministère des Finances devrait intégrer le PBB au système afin de lier l’allocation des ressources aux résultats. Tandis que le National Audit Office utiliserait les données générées pour conduire des audits de performance.

Enfin, le PRB aborde la question du Performance-Related Incentive Scheme avec prudence. Il note que « les preuves empiriques concernant les gains d’efficacité liés à la rémunération à la performance ne sont à la fois pas concluantes et ambiguës ». En attendant la mise en place du nouveau cadre, le PRB privilégie des formes de reconnaissance non financières et recommande que les augmentations annuelles continuent d’être accordées sur la base de l’évaluation de la performance.

Les recommandations formulées dans ce chapitre s’appliquent à l’ensemble du secteur public, y compris les organismes parapublics, les collectivités locales, la Rodrigues Regional Assembly et les écoles secondaires privées.